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Case Check Express Group

Área de Relacionamento com Clientes

SAC: uma ferramenta de comunicação mercadológica

A Check Express decidiu apostar em seu call center para garantir sua posição no mercado e potencializar seus resultados. Ganhou uma forte ferramenta estratégica de negócios.

Empresa brasileira de tecnologia em meios de pagamento, crédito e serviços financeiros, a Check Express decidiu arregaçar as mangas, no início do ano passado, para transformar seu Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) – antes considerado apenas um departamento operacional – em uma ferramenta estratégica de comunicação e negócios.

A demanda veio dos próprios clientes. “Fizemos uma pesquisa para saber qual canal de comunicação eles gostariam de utilizar para falar com a empresa. A maioria optou pelo telefone. Começamos a planejar nosso trabalho a partir dessa necessidade”, conta a diretora de relacionamento da Check Express, Juliana A. Dutra.

Abrangente, o projeto tinha objetivos claros: centralizar no SAC programas de longo prazo para diminuição do índice de evasão de clientes, exploração efetiva do potencial da carteira já existente e melhoria de processos, a fim de garantir a participação da empresa no mercado e potencializar seus resultados. O trabalho deveria ser realizado em equipe e baseado em uma visão sistêmica de processos e holística de colaboradores.

O plano contemplava:

• Manter a base de clientes de valor da organização;
• Desenvolver os clientes com alto potencial de compra;
• Identificar os potenciais de compra de clientes de classes ainda não identificadas e migrá-los para os perfis adequados de compra;
• Identificar os clientes com baixo potencial de compra, a fim de evitar o uso incorreto de iniciativas de marketing e vendas;
• Incentivar o trabalho em equipe.

1º fase: radiografia da empresa

Para tanto, o projeto teve início com um vasto mapeamento de processos que envolveu todas as áreas da empresa e todos os funcionários do SAC. “Precisávamos entender o que estava acontecendo, de que maneira os problemas eram tratados, quais eram nossos pontos fortes e fracos, como nossos processos se relacionavam, quanto tempo levavam. Os atendentes foram fundamentais nessa fase do trabalho, pois, ao mesmo tempo em que detectavam problemas, apresentavam projetos de melhoria”, explica a diretora de relacionamento da empresa.

Esse mapeamento serviu de base para o desenho dos fluxos de trabalho da Check Express e para definir prioridades e estratégias de aperfeiçoamento. “Os primeiros treinamentos realizados internamente, por exemplo, foram elaborados para resolver os principais problemas detectados. Por meio do mapeamento de processos, também conseguimos entender como o SAC se relacionava com os demais departamentos e quais eram os obstáculos que dificultavam seu trabalho”, conta Juliana.

A executiva afirma que esse estudo também serviu para elevar o moral da equipe de atendentes. “A maneira como eles passaram a encarar seu próprio trabalho mudou. Eles começaram a entender a importância daquele departamento e de suas próprias atividades. Hoje, utilizamos esse material nos processos de integração dos novos colaboradores que, de início, já têm uma radiografia completa da empresa”, explica.

2º fase: capacitação do público interno

Aumentar a auto-estima dos funcionários do SAC da Check Express foi, de acordo com Juliana, o maior desafio da organização. “Mudança cultural é a coisa mais difícil de gerenciar dentro de uma empresa. No caso do nosso call center, havia um agravante: eu precisava motivar aquelas pessoas para que elas nos ajudassem na primeira fase do trabalho, fornecendo informações para o mapeamento de processos”, diz.

Ela conta que, no início, os funcionários do SAC da Check Express encaravam o departamento como um trampolim para um posto efetivo na empresa. Ou seja, não valorizavam seu próprio trabalho, pois direcionavam todo seu foco para uma futura promoção. Além disso, faltava-lhes espírito de equipe, o índice de absenteísmo era elevado e o conhecimento gerado pelo call center não era aproveitado ou disseminado de maneira sistemática dentro da empresa.

Para solucionar esses problemas, a Check Express decidiu investir em capacitação. “Além do treinamento técnico, mensalmente, os atendentes participam de um treinamento de negócios. Eles são preparados para analisar o potencial de cada cliente, explorar possibilidades de aumento da receita da empresa, elaborar relatórios, etc.”, explica Juliana. “Além disso, são incentivados a estudar e são submetidos, periodicamente, a uma prova escrita, cujos resultados servem de base para o direcionamento de foco dos treinamentos”, completa.

Pró-atividade

Mas os colaboradores do SAC da Check Express não participam dos treinamentos apenas de maneira passiva. Eles também são convocados a colaborar com o desenvolvimento desses programas. “Um dos atendentes desenvolveu um jogo de RPG, específico para call center, que teve em sua aplicação um resultado muito interessante. Ele nos ajudou a desenvolver estórias e personagens para abordar situações do cotidiano da área, em simulações realizadas nos nossos treinamentos”, conta Juliana.

A empresa também passou a incentivar o desenvolvimento de outras capacidades nesses colaboradores. A diretora de relacionamento da Check Express diz que, antes de 2004, dos 21 funcionários do SAC, praticamente nenhum possuía diploma de graduação. Hoje, a maioria deles cursa uma faculdade com bolsa de 70% paga pela empresa. “Temos recebido um ótimo feedback dos colaboradores que estão estudando. Muitos deles dizem que têm ótimo desempenho numa determinada aula porque já tinham tido contato com aquele conteúdo nos treinamentos promovidos internamente”, afirma.

Avaliação e reconhecimento

A capacitação era um fator crítico de sucesso para o SAC da Check Express. No entanto, de acordo com Juliana, não poderia ser o único. A fim de garantir uma melhoria contínua desse processo, a empresa também implementou um programa de avaliação, que passa por três etapas: auto-avaliação, avaliação por um membro da equipe e avaliação pelo gerente da área. “Juntas, essas avaliações geram uma nota final e uma pontuação utilizada para definir promoções e aumentos de salários”, explica.

Como reconhecimento, o atendente que conquista a maior nota do mês no processo de avaliação é presenteado pela chefia. “Esse presente não é ligado ao trabalho. O colaborador pode escolher o que quiser dentro de um valor já estipulado. Já demos perfumes, roupas e CDs, por exemplo”, afirma Juliana.

Todas essas ações já deram bons frutos à empresa. “A rotatividade de profissionais no call center diminuiu bastante. Nossa conta de telefone também caiu (aproximadamente 85%). Tínhamos PAs (Posições de Atendimento) que geravam um custo de quase R$ 2 mil por mês para a empresa e, hoje, gastam, aproximadamente, R$ 150. Além disso, agora, nossos atendentes têm uma visão sistêmica da organização. Eles não têm mais aquela atitude de ‘meu trabalho só vai até aqui’”, afirma.

Foco nas pessoas

Essa mudança de atitude refletiu numa mudança de comportamento. Juliana explica que, para melhorar resultados provenientes do trabalho em equipe, não bastava a Check Express estudar somente seus processos – era necessário, também, olhar o ser humano de forma holística e analisar sua inserção naquele ambiente.

“O índice de absenteísmo no SAC era grande. Fizemos uma pesquisa para detectar a origem do problema e constatamos que, muitas vezes, as faltas decorriam de uma noção deturpada da importância da função do atendente dentro do processo empresarial e, ainda, de má alimentação”, conta a diretora de relacionamento da empresa.

A solução do problema foi bastante simples. “Pedimos aos colaboradores que anotassem, durante uma semana, tudo o que comiam. Em seguida, avaliamos individualmente essas anotações e passamos a orientá-los, um a um, sobre hábitos para uma alimentação saudável. Além disso, junto com as orientações, conscientizávamos os atendentes sobre sua importância para a organização, sobre o impacto de seu trabalho no todo. O número de faltas caiu 60% e, agora, eles se dedicam muito mais às suas atividades”, afirma.

3º fase: gestão do conhecimento

“Antes, o call center não gerava informações de análise e estatísticas sobre clientes para outras áreas”, conta a diretora de relacionamento da Check Express, Juliana A. Dutra. A partir do mapeamento de processos da primeira fase do projeto, a executiva conta que foi possível detectar até onde o SAC poderia ser explorado no sentido de gerar e alimentar uma base de conhecimento corporativo.

“Agora geramos vários relatórios mensais, desde a quantidade de reclamações registradas, principais problemas de campo, dúvidas, até sugestões. No início, a equipe não conhecia o significado de feedback. Hoje, recebe e transmite críticas e sugestões de clientes que impactam em muitos assuntos corporativos”, diz.

Juliana explica que isso deu origem a um processo de gestão do conhecimento, com o objetivo de evitar que as informações corporativas ficassem ‘fechadas’ nos atendentes. “Temos uma base de dados de acesso público e diversas iniciativas para disseminar informações. Isso ajuda a desenvolver uma cultura que privilegia uma visão sistêmica do negócio”, afirma.

Com isso, a busca por informações e a otimização do tempo passaram a ser uma rotina no SAC da empresa. “Nossos atendimentos nunca ficam numa tela só. Os atendentes são treinados a checar todo o histórico do cliente e a antecipar dúvidas ou problemas que possam surgir, bem como a buscar novos dados sobre os clientes e a aproveitar oportunidades de negócio”, diz Juliana.

Além disso, o aumento do fluxo de informações na empresa também viabilizou uma significativa redução no tempo de atendimento. “Por exemplo: muitas vezes, o atendimento técnico recebe um cliente que deseja cancelar o serviço porque está com algum problema. Ao invés desse atendente transferir o cliente para o atendimento de retenção, ele mesmo soluciona os dois problemas – o técnico e o comercial”, afirma.

O novo SAC

Em posse dos novos fluxos de trabalho da empresa, de uma equipe treinada e alinhada (composta por 21 profissionais), além de informações atualizadas e organizadas sobre a base de clientes, a Check Express pode redesenhar seu SAC de modo a conquistar as metas traçadas no início do processo de transformação do departamento.

Atualmente, o call center da empresa conta com a seguinte estrutura:

• Suporte técnico – responsável pelo atendimento às solicitações técnicas de clientes e parceiros, análise e ação em códigos duplicados, identificação de fraudes, entre outras atividades;
• Fidelização – responsável pelo acompanhamento periódico de toda a carteira de clientes da Check Express;
• Retenção – responsável pelo controle de solicitações de cancelamento e retenção de clientes;
• Relacionamento – responsável pelo acompanhamento de assuntos específicos que interferem no dia-a-dia da empresa e que podem atrapalhar seu faturamento;
• Telemarketing ativo – responsável pela prospecção e análise de prospects, bem como suporte ao departamento comercial.

Hoje, os 21 profissionais que fazem parte desta estrutura atendem a, aproximadamente, 18 mil ligações por mês, provenientes de todos os estados brasileiros, praticamente sem tempo de espera: 24 horas por dia, sete dias por semana.

O grande fluxo de informações geradas pela gestão do conhecimento e pelos treinamentos internos também colaborou para a redução do percurso das ligações dentro do atendimento. “Nossos atendentes não utilizam scripts e nossos clientes conseguem resolver seus problemas já na primeira ligação, sem transferência de chamadas”, afirma Juliana.

Os programas de retenção e fidelização de clientes – que já eram desenvolvidos na empresa – foram mantidos, mas passaram por um processo de aperfeiçoamento. “O que fizemos foi abrir mais as informações. Até 2004, quando um cliente cancelava, nós sabíamos quem ele era, porque estava cancelando e para qual concorrente nós o estávamos perdendo. Hoje, além disso, nós também sabemos quanto – em média de acessos a nossos produtos e em faturamento – perdemos com cancelamentos, quanto ganhamos com os clientes que foram revertidos, quais foram os motivos da reversão, quantas ligações foram perdidas nesse período, etc.”, completa.

Novos horizontes

Com todos esses novos horizontes viabilizados pelo redesenho do SAC (que passou a mostrar todo seu potencial estratégico à empresa), novas atividades foram surgindo na Check Express, contribuindo para o alcance das metas estabelecidas. Essas atividades passaram a agregar valor aos serviços prestados e a aumentar a satisfação dos clientes.

Com todos esses novos horizontes viabilizados pelo redesenho do SAC (que passou a mostrar todo seu potencial estratégico à empresa), novas atividades foram surgindo na Check Express, contribuindo para o alcance das metas estabelecidas. Essas atividades passaram a agregar valor aos serviços prestados e a aumentar a satisfação dos clientes.

“Eles apreciam bastante essa iniciativa porque, clientes como redes de postos de gasolina, por exemplo, não têm como controlar tudo o que seus funcionários fazem (neste caso, geralmente são os frentistas que utilizam efetivamente os nossos serviços e produtos). O nosso sistema e o nosso SAC detectam possíveis problemas que possam ocorrer no cliente e nós o avisamos, o acompanhamos, de maneira bem próxima”, finaliza.

Resultados

A Check Express começou a reestruturação de seu SAC no início de 2003. Em maio de 2004, deu início ao programa de fidelização. Em agosto do mesmo ano, já tinha em mãos os resultados alcançados no primeiro período da campanha e detectou um aumento de 30% na ativação de clientes. Isto é, conseguiu fazer com que esses clientes – que apenas assinavam seus serviços – passassem a utilizar efetivamente os produtos da empresa.

No segundo período (de outubro a dezembro de 2004), o aumento de faturamento da carteira geral de clientes trabalhados nas campanhas foi de 21%. O percentual de aumento de faturamento destes clientes, levando-se em consideração somente os ativos, foi de 36%. Ou seja, a empresa estava conseguindo migrar os clientes trabalhados nas campanhas de uma classe para outra.

A campanha de retenção pós-redesenho do SAC também apresentou resultados significativos. No primeiro período medido (de maio a agosto de 2004), 17% dos clientes que solicitaram cancelamento de seus contratos foram revertidos e decidiram continuar a utilizar os serviços da Check Express, um resultado muito interessante para o mercado em questão, segundo Juliana.

Já o número de cancelamentos efetivados ficou 12% abaixo do número apurado no mesmo período no ano anterior. Isto é, além de reverter uma parcela de clientes insatisfeitos, houve uma redução do total de cancelamentos de um ano para o outro.

No segundo período (de outubro a dezembro de 2004), o número de reversões manteve-se estável (17%). No entanto, o número de cancelamentos efetivados caiu 18%, se comparado ao mesmo período em 2003.

As lições da Check Express

De acordo com a diretora de relacionamento da Check Express, Juliana A. Dutra, algumas iniciativas foram fundamentais ao sucesso do desenvolvimento do SAC da empresa, cujo potencial estratégico é, atualmente, explorado de maneira efetiva “graças à participação e dedicação de toda a equipe”.

Segundo a executiva, “todos os programas foram criados e colocados em prática por todo o time. Eram sugestões e idéias que surgiam a cada reunião ou treinamento. Juntos, analisávamos e íamos implantando essas idéias”.

• Mapear processos e detectar seus impactos dentro de uma visão sistêmica. É fundamental entender como funcionam e de que maneira se relacionam os processos da organização, a fim de otimizar qualquer ação estratégica e potencializar seus resultados.
• Gerenciar o conhecimento corporativo. Apure informações e faça com que circulem pela empresa, de preferência num ambiente único e de acesso público. O resultado é conhecimento.
• Tenha foco nas pessoas. SACs são operados por pessoas, não por PAs. Fique atento às necessidades do público interno para poder conciliá-las com as necessidades da empresa.
• Fomente o trabalho em equipe. Incuta no público interno um espírito de colaboração.
• Melhore continuamente. Busque a auto-superação sempre. Trabalhe pela manutenção contínua de todas suas iniciativas, desenvolva programas de treinamento e de atualização de informações
• Atualize-se. Reveja metas, objetivos, métodos de trabalho, etc. continuamente.

Por Graziela Medina, jornalista BCM – Business Communication Management